Konflikthåndtering

Konflikter udspringer af brudte forventninger. Vi regner med at andre mennesker opfører sig på en bestemt måde, men når nogen kommer for meget på tværs af vores forventninger føler vi os ramt af det. Uoverensstemmelser forskyder sig fra at være sagligt til at blive et personligt og følelsesladet mellemværende. Konsekvensen er, at den almindelige anerkendelse og rummelige forståelse af den anden person fortoner sig.

En af konfliktens kernepunkter er, at de to parter ikke alene ser forskelligt på en sag, men også at de ikke kan anerkende den andens synspunkt. Men når der er kommet følelser ind i billedet og dermed egentlig konflikt, så kan vi ikke nøjes med at forhandle – for sårede følelser og væsentlige værdier kan vi ikke forhandle om, før der er nået en vis grad af gensidig forståelse. Det betyder ikke nødvendigvis gensidig accept eller enighed, men en forståelse for og en anerkendelse af, at den anden har sin forståelse og oplevelse af sagen. Begge dele skal man tage hånd om.

Konflikter er uoverensstemmelser, der indebærer spændinger mellem mennesker. Uoverensstemmelser henviser til den sag, man er på kant om, mens spændinger henviser til forholdet mellem de uenige.

Konflikter er der – uanset om vi tager fat i dem eller fornægter dem. Men vi kan også lære af konflikter. Få ro i sjælen ved at indse, at konflikter hører med til hverdagen og ikke er noget, du for enhver pris skal undgå. Uenigheder hører med til enhver forandring og kan føre til nytænkning og større forståelse, hvis de håndteres fornuftigt. Nogle mennesker bliver meget påvirket af både egne og andres konflikter, mens andre synes uberørt og holder hovedet koldt. Nogle tager hurtigt konflikter op, idet de ønsker at genoprette mere harmoniske forhold, mens andre lige omvendt prøver at ignorere konflikter, fordi de håber, at de så går over af sig selv.

Konflikttyper
De fleste konflikter indeholder flere dimensioner. Det gælder om at finde tyngdepunktet i konflikten, for det er herfra trådene kan redes ud. Til hvert tyngdepunkt findes en metode til udredning og et muligt resultat:

De fire dimensioner	Håndteres gennem	Resultat
Instrumentelle konflikter handler om mål, midler, metoder og procedurer	Problemløsning	At parterne bliver enige
Interessekonflikter handler om, hvis tur det er til at få del i penge, plads, tid og andre ressourcer	Forhandling	At parterne får en aftale
Værdikonflikter handler om overbevisning – dvs. hvilke briller man har på, og hvad man vil slås for, når det drejer sig om religion, politik, menneskesyn mv.	Åben kommunikation, hvor parterne lytter i stedet for at prøve at overbevise hinanden	At parterne opnår gensidig forståelse
Personlige konflikter handler om identitet, selvværd, afvisninger, tillidsbrud og andre måder at gøre hinanden fortræd på. Der er tale om følelses­mæssige uenigheder, hvor relationen mellem parterne har taget skade.	Åben dialog, hvor parterne får tid til at tale ud og lytte på hinandens versioner	At parterne opnår gensidig forståelse.

I det virkelige liv er dimensionerne ofte viklet ind i hinanden.

Når to medarbejdere for eksempel strides om valg af arbejdsmetoder, kan det se ud som en instrumentel konflikt, men dækker måske over en personlig konflikt om anerkendelse af faglig dygtighed. Andre gange kan det omvendte være tilfældet.

Når du finder kernen i en konflikt, kan du være mere målrettet og realistisk med hensyn til, hvad der kan gøres ved den. Ved værdikonflikter og personlige konflikter må du acceptere, at mennesker er forskellige og har ret til at være forskellige. En sådan åben erkendelse øger tolerancen på arbejdspladsen og hjælper på arbejdsmiljøet, fordi ingen behøver at føle sig "forkert".

Konflikters udvikling
Skønt man stort set aldrig kan finde to konflikter, der er magen til hinanden, vil der ofte kunne genfindes et mønster i udviklingen af konflikter, hvis ikke de bliver stoppet i tide. Dette mønster er beskrevet som konflikttrappen med reference til op- og nedtrapning af konflikter. Konflikttrappen kan findes i forskellige versioner; den her beskrevne har syv trin:

I nedenstående uddybning forudsættes det for nemheds skyld, at der er to parter i konflikten.

Uoverensstemmelse
På dette trin er konflikten knap nok en konflikt. Parterne finder det interessant at udveksle synspunkter og kan godt have noget ud af at lytte til hinanden. Person og sag er stadig til at adskille. Her har vi den “rene” konflikt, hvor parterne er uenige om, hvordan de skal forholde sig eller handle. Når de bliver enige, er problemet løst og der er ingen konflikt.

Vigtig grænse mellem uoverensstemmelse og personificering: Denne grænse er afgørende. Når den er passeret, kan den dårlige stemning og forvirringen hurtigt optrappes. Der sker ofte det, at den ene part begynder at bebrejde, true, fornærme el.lign., og den anden følger efter.

Det er især omkring denne grænse, at træningen i at nedtrappe konflikter nytter. Det er lige her, man kan overveje, hvordan man vil reagere på aggressionen og prøve at gøre det på en måde, som afspænder uden at man giver køb på sige mål.
Det er lige netop ved denne grænse, at den fatale (og normale) sammenblanding af sag og person sker. Man begynder at ”gå efter manden i stedet for efter bolden.”

Personificering
Nu føler konfliktens parter begge, at de trods al god vilje nu ikke længere kan lukke øjnene for den kendsgerning, at modparten er en idiot/er inkompetent/ondskabsfuld osv. Konflikten drejer sig nu om personen (eller gruppen). Måske taler man officielt stadig meget om sagen – men den fungerer nu i realiteten mere som et påskud for at beskæftige sig med modpartens dårlige egenskaber.

Problemet vokser
På dette niveau er der fortsat direkte kommunikation mellem parterne, selv om den ofte ikke er særligt konstruktiv. Direkte kommunikation (samtale) betragtes som særdeles betydningsfuld for behandling af en konflikt, og derfor betragtes skridtet herfra til næste trin, hvor denne kommunikation opgives, med ekstra stor alvor.

Det er nu, vi går i arkiverne og finder gamle sager og fortilfælde frem. Vi kommer i tanke om, at ”det ikke er første gang…”. Vi husker pludselig andre episoder og andre brist og fejl hos den anden. Gammel uret og gamle, uafsluttede konflikter dukker frem.

Vigtig grænse mellem ”problemet vokser” og ”samtale opgives”: Det at opgive at tale sammen har konsekvenser, der er svære at overskue. Når samtalen er opgivet og kontakten er afbrudt, kan alt ske, for det er netop kontakten mellem parterne, der kan rette op på det dårlige forhold. At opretholde kontakten – mellem to mennesker eller mellem større grupper i konflikt – er en af de vigtigste konfliktløsende handlinger, man kan foretage. Uanset hvor besværligt og ubehageligt det kan være.

Samtale opgives
Man forsøger på dette stade af konflikten at undgå modparten. Omgås parterne fysisk, undgår de at møde hinanden direkte, at se hinanden i øjnene eller fx gaber demonstrativt. Frem for at kommunikere direkte med hinanden går man over til at tale om hinanden til andre. I den forbindelse søger man efter forbundsfæller, hvilket kan være med til at tilspidse konflikten. Imidlertid har man her også muligheden for som tredjepart at være med til at behandle konflikten, hvis man kan få diskussionen til at handle om den oprindelige sag igen frem for om modparten og dennes karakter

Vi søger forbundsfæller, danner partier. At tale om hinanden i stedet for med hinanden er et sikkert tegn på tilspidsning, men er det altid optrappende? Ikke nødvendigvis, det kommer an på hensigten, måden og resultatet. En samtale med en anden om konflikten kan være klargørende og åbnende, eller lukkende, stemplende og fordummende. At være den, der taler med et menneske om en krise, er en af de allervigtigste roller i konfliktarbejde og måske også den hyppigste.

Fjendebilleder
Når parterne hver for sig beskriver det hidtidige forløb, begynder deres beskrivelser nu at afvige stærkt fra hinanden. Nu går man efter personen – ikke efter bolden.

Den oprindelige sag er nu gledet i baggrunden eller helt glemt. Tankerne om den anden part i konflikten er nu så unuancerede, at man ikke længere kan se noget positivt med ham, hende eller dem. Her er den oprindelige problemstilling stort set forsvundet, og konflikten handler stort set kun om modparten på en meget firkantet måde. På dette trin er målet magt. Man vil have ret hele vejen igennem. Ikke noget med aftaler eller kompromiser med den anden part, det eneste, der har interesse, er en uforbeholden undskyldning, en indrømmelse, total overgivelse. Vi er blevet fundamentalister. Nu er vejen banet for:

Åben fjendtlighed
Vi kan ikke længere se modstanderne som mennesker af samme slags som os, mennesker, som dybest set ønsker fred og rimelighed - mennesker som lider ved konflikten. Derfor kan vi skride til åbne, fjendtlige handlinger, fysisk og psykisk.
Ekstremismen har fået overtaget, og eventuelle moderate personer bliver udgrænset i begge lejre, fordi de stadig ser ”fjenden” som mennesker, fordi de ønsker forhandling og prøver at se sagen fra begge sider. De bliver ofte set som forrædere, naive, upålidelige.

Polarisering
Nu kan parterne ikke længere være på samme sted. Det er skilsmissernes, fyringernes, opsigelsernes, flugtens og ghettodannelsernes tid. Man flygter eller jages væk. Det bedste der så kan ske er, at parterne ikke længere har kontakt, det værste at de fortsætter kampen på afstand. Et eksempel er dårligt håndterede skilsmisser, hvor forældrene bruger venner og børn som våben mod hinanden.

Pointer
Decideret løsning af en konflikt er ikke altid mulig. For at nå dertil kræver det, at årsagen til konflikten kan elimineres, samt at parterne endegyldigt overbevises om dette. Da det ikke altid er muligt at nå dertil, må man koncentrere sig om at søge i rimeligt omfang at nedtrappe konflikten ad ovenstående konflikttrappe. På de nederste trin er det stadig muligt for parterne at takle konflikten uden at inddrage andre, men man skal ikke ret langt op, før det vil være hensigtsmæssigt eller decideret nødvendigt at inddrage udefra kommende mediatorer/konfliktmæglere.

Konflikttrappen er ikke en naturlov, men et grundmønster, som forekommer, og som er forudsigeligt, medmindre man vælger at handle anderledes. Mønstret kan genfindes på alle niveauer: Individuelt, gruppe- og samfundsmæssigt og internationalt.

Konflikthåndtering

A. Girafsprog
Ikke-voldelig kommunikation - også kaldet ”Girafsprog ®” - er mere end en kommunikationsmetode. Det er også en proces, der handler om at træne og udvikle vores indfølingsevne. På denne måde kan vi opnå en kontakt med hinanden, der gør det muligt at både vore egne og andres behov kan blive imødekommet med frivillighed og glæde.
Girafsprog kan bruges til at forebygge og løse konflikter i såvel personlige som arbejdsmæssige sammenhænge.

Giraffen og ulven
Giraffen og ulven er valgt som symboler for to måder at tale på.
Ulvesproget symboliserer den kritiserende, krævende, bebrejdende og fordømmende facon at formidle sine budskaber på. Ulvesproget har flest ord til at beskrive, hvad der er rigtigt, forkert, hvad der er galt med andre og hvis skyld det er. Vi ser ulvesprog som et tragisk, uhensigtsmæssigt udtryk for følelser og behov, fordi ulvesproget sjældent vækker andet end andres modvilje.
Girafsproget symboliserer derimod hjertets sprog. Jeg bliver på egen banehalvdel og fortæller ærligt, hvordan jeg har det og hvad jeg gerne vil have, uden at kritisere og stille krav. Jeg lytter samtidig indfølende til den anden. Girafsproget gør det muligt at give udtryk for sig selv og at høre på den anden med åbenhed og tillid til en frugtbar kontakt.

Modellen for Girafsprog
Grundmodellens udformning er: Ærligt at give udtryk for hvordan jeg har det - uden at bebrejde eller kritisere, samt klart at anmode om det, der vil gøre mit liv rigere uden at stille krav. Dette gøres konkret ved fremlæggelse af disse 4 punkter:

1. De konkrete hændelser jeg observerer - (ser, hører, husker, forestiller mig), som bidrager (eller ikke bidrager) til mit velbefindende
   "Når jeg ser/hører at du ..."
   Eks: Når du siger ”Nej, gør sådan” når jeg står ved tavlen,
2. Hvad jeg føler i relation til disse handlinger
   "... føler jeg ..."
   Eks: så bliver jeg modløs og opgivende,
3. Livsenergien i form af behov og værdier der ligger til grund for mine følelser.
   "... fordi jeg har (behov for) ..."
   Eks: fordi jeg har brug for respekt og forståelse for at det tager tid for mig at lære dette.
4. De konkrete handlinger jeg kunne ønske mig, at andre gør.
   "... og jeg kunne derfor godt tænke mig, at du ..."
   Eks: Så vil du vente med at sige noget til jeg spørger: hvad siger du til det her?

Disse 4 "trin" bruges både når jeg taler og når jeg lytter til et andet menneske.

Konflikter imellem mennesker kan måske undgås eller nedtones, når vi får en større forståelse for baggrunden for de valg de andre træffer.

B. Mægling – mediation
To af dine kolleger er røget i totterne på hinanden. De sidder i samme gruppe, men der is imellem dem – og de modarbejder hinanden. Du er blandt flere kolleger og konfliktn er begyndt at forplante sig i ud blandt de øvrige ansatte. Nogle af dine kolleger er begyndt at føre kampen videre.

• Skal du være politibetjent – og bruge kommando tonen. ”Jeg er fuldstændig ligeglad med, hvad der er sket. Jeg vil bare have, at I samarbejder loyalt fra nu af.”
• Skal du være dommer – lytte til dem begge og træffe en afgørelse.
• Skal du være købmand – ”hvis I får løst den konflikt mellem jer – får vi alle sammen det meget bedre”.
• Skal du være offer – ”I kan simpelthen ikke være bekendt overfor mig eller jeres kolleger, at I ikke kan få samarbejdet til at fungere”
• Skal du være afpresser – ”Hvis ikke at I bidrager til at konflikten forsvinder – er jeg nødsaget til at gå til vores leder og bede hende om at gøre noget ved det.”

Der er sjældent nogle af disse metoder, som virker rigtig godt.

Parterne finder selv løsningerne
Konfliktmægling er en måde at håndtere konflikter på, hvor en neutral tredjepart gennem en struktureret proces hjælper de stridende parter med selv at finde frem til en tilfredsstillende løsning. Via dialog søger man at nå ind til kernen i konflikten, således at parterne kommer til at forstå hinandens bevæggrunde og få øje på deres egen andel.
Mægler dømmer ikke rigtigt eller forkert i konflikten og træffer ingen afgørelser, men hjælper parterne med selv at finde løsningerne.
Det er frivilligt for parterne at deltage, og det der foregår før, under og efter et møde er fortroligt.

Det grundlæggende er parternes frivillighed og aktive deltagelse i selv at finde løsninger på konflikten. Mediator/konfliktmægler kommer normalt ikke med forslag til løsninger og træffer ingen afgørelser, men fungerer alene som procesleder.

Konfliktmægling kan gennemføres både som direkte møder, hvor parterne mødes sammen med en upartisk konfliktmægler, og som indirekte mægling, hvor konfliktmægler holder separate møder med hver af parterne og efter aftale med dem viderebringer budskaber mellem dem. Alle konflikter mellem mennesker er som udgangspunkt egnede til konfliktmægling. Der er dog mennesker, der ikke har den fornødne evne eller vilje til at forsøge at sætte sig ind i modpartens situation, og her egner konfliktmægling sig ikke som konfliktløsningsmetode.

Konfliktmæglingsmødets forløb
En konfliktmæglingsproces kan forløbe på lidt forskellig vis afhængig af mæglerens arbejdsform. I det følgende beskrives et typisk mødeforløb:
Konfliktmægler byder velkommen til mødet og forklarer, hvad der skal ske, og gentager, at det er frivilligt at deltage. Der bliver aftalt fortrolighed og spilleregler for mødet, hvor den vigtigste er, at parterne accepterer at lytte til hinanden og lade være med at afbryde modparten, når han eller hun har ordet.

Når parterne har accepteret spillereglerne, fortæller parterne hver især om deres oplevelse af konflikten. Disse historier kan tage lang tid, og konfliktmægler støtter parterne i at udtrykke, hvad de har oplevet, hvilke behov og interesser de har og i at forstå hinanden.

Når parterne har fået fortalt hinanden alt det, der er vigtigt for dem hver især og ikke har mere at tilføje, går de videre til næste trin i mæglingsprocessen, hvor de bliver enige om, hvad der er det eller de vigtigste problemer for dem at få løst.

Herefter kommer parterne med forslag til løsninger af konflikten. Det sker ud fra brainstorm-metoden, hvor parterne foreslår alle mulige ideer, som konfliktmægler skriver op uden at der tages stilling til dem.
Når der ikke er flere ideer til løsning af konflikten, vurderer parterne de forskellige forslag og forhandler sig frem til løsninger, begge finder gode og realistiske.

Til sidst indgår parterne evt. en aftale, som skrives ned. Begge parter får et eksemplar af aftalen, og konfliktmægler afslutter mødet ved at takke parterne for deres indsats med at nå frem til en konkret løsning, som begge kan leve med.

Forebyg konflikten
Et lille skridt i retning af at forebygge ukonstruktive konflikter på en arbejdsplads er en daglig opmærksomhed på vores omgangstone og sprogbrug.

Måden, vi siger ting på, kan i sig selv medvirke til at skabe konflikt. Lige fra den lille bebrejdende betoning til det verbalt voldelige overgreb har indflydelse på vores velbefindende og relationer – og på denne måde på det psykiske arbejdsklima.

Beskyldninger, domme og bebrejdelser kan være første skridt til konflikt. Generaliseringer (altid, aldrig osv.) sendes ofte af sted som ubestridelige fakta, men bevirker usikkerhed hos modtageren, fordi de mangler begrundelse i noget kendt og konkret. Alle kan føle sig ramt – og uretfærdigt behandlet.

At blive bevidst om at være konkret og at tale ud fra sig selv er i princippet en ganske enkel manøvre, men ikke altid så ligetil i praksis.
En bevidsthed om, hvordan man taler til og om hinanden på, giver klarhed over, hvad man har på hjerte, uden at forulempe den anden. Det er hovedvejen til en konfliktforegribende kommunikation.

Ti gode råd til lederen/tillidsrepræsentanten/arbejdsmiljørepræsentanten, der vil tage konflikten alvorligt: Når du mærker misstemning, så tjek: Er der noget om snakken? Den gode lytter giver ikke nødvendigvis ret. Anerkendelse er ikke det samme som accept, forståelse er ikke det samme som enighed Hjælp parterne med at være konkrete og at finde deres egne interesser og behov Tal altid med parterne om, hvad der siges videre til andre Informer de øvrige kolleger om, at der bliver taget hånd om konflikten Spørg dig selv, hvor langt du kan hjælpe – hvornår ophører din uvildighed og upartiskhed? Og hvornår er det til gavn at få hjælp udefra? Ikke alle konflikter kan løses, men det er værd at forsøge – og også forsøgene er lærerige Indbyrdes forventninger skal være klare og tydelige Lav et konfliktberedskab – i samarbejde med kollegerne Dialog må der til!